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Marketing cooperativo e tribale

CompetitivitÓ Aziendale, Personale, Organizzativa: Strumenti di sviluppo e creazione del valore

Articolo tratto dal volume

"CompetitivitÓ aziendale, personale, organizzativa: strumenti di sviluppo e creazione del valore". Autore Daniele Trevisani. Copyright Studio Trevisani; Copyright: Franco Angeli Editore, Milano. 

Nell'economia tribale sono possibili anche forme di sinergia che non implicano uno stretto controllo reciproco, essendo basate su partenariato e cooperazione privilegiata. Sono quindi possibili diverse situazioni che caratterizzano il marketing cooperativo, uno strumento di sviluppo fondamentale della competitivitÓ:

Figura 25 -  Marketing cooperativo orizzontale

Nel marketing cooperativo orizzontale si determinano possibilitÓ di networking tra gruppi di fornitori (ad esempio per la fissazione di cartelli per soglie minime di prezzo), networking tra aziende trasformatrici (ad esempio per azioni comuni di ricerca e sviluppo, o azioni di forza a livello politico) o networking tra clienti (ad esempio con funzione di centrale di acquisto o per rafforzare il potere di soggetti altrimenti frammentati).

Nel campo della ricerca di marketing, sono stati prodotti modelli di studio per l'analisi dei network[1] ma tali approcci analitici si prestano meglio a capire la natura di strutture chiuse, rispetto a quanto possano cogliere la natura estremamente qualitativa e complessa di relazioni fra sistemi aperti (associazioni, partiti, PMI, multinazionali, enti pubblici, ecc.). Tra i motivi della difficoltÓ nell'analisi dei network di potere dobbiamo identificare anche la scarsa intervistabilitÓ dei grandi decisori, e la loro comprensibile ritrosia nello svelare le proprie relazioni strategiche (che comprendono componenti manifeste ed aperte ma anche accordi segreti e trasversali).

Questa area richiede quindi un forte impulso di ricerca. Comprendere i meccanismi di lotta per il potere e le relazioni di forza tra gli attori di un mercato pu˛ contribuire a creare strategie aziendali molto pi¨ efficaci rispetto alle metodologie tradizionali o "accademiche".

Figura 26 -  Marketing cooperativo verticale

Diversamente dai sistemi cooperativi orizzontali, nel marketing cooperativo verticale gruppi di soggetti diversi ma aventi funzioni complementari nel processo produttivo, costituiscono gruppi o sinergie, allo scopo di acquisire vantaggi collettivi per i membri, conquistare mercati a discapito di singole imprese o altre "famiglie" di imprese, o conseguire forza di gruppo.

La competizione si trasferisce quindi da competizione di classe a competizione tra gruppi tribali di soggetti. In queste strutture il collante Ŕ rappresentato da comunalitÓ politiche, religiose, etniche, nazionalitÓ, appartenenza ad aree geografiche, approcci culturali o visioni del mondo comuni, spesso diverse ed antitetiche rispetto a quelle dei gruppi concorrenti.

La forza dell'identitÓ collettiva (forza del senso di appartenenza) e i benefici derivanti dall'appartenenza condizionano il successo del cluster verticale. La presenza di benefici monetari (maggiori introiti realizzabili o maggiori risparmi) e di benefici non monetari (prestigio dell'appartenenza, protezione e sicurezza, aiuto reciproco, guida e visione) a sua volta Ŕ in grado di rafforzare il senso di identitÓ, fungendo da rinforzo positivo per l'identitÓ di gruppo.

Figura 27 - Fattori di successo nel marketing tribale



[1] vedi Iacobucci e Hopkins (1992).

Fonte: Daniele Trevisani "CompetitivitÓ Aziendale, Personale, Organizzativa: Strumenti di sviluppo e creazione del valore". Franco Angeli editore. ę Copyright.

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