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Project management competitivo

Competitività Aziendale, Personale, Organizzativa: Strumenti di sviluppo e creazione del valore

Articolo tratto dal volume

"Competitività aziendale, personale, organizzativa: strumenti di sviluppo e creazione del valore". Autore Daniele Trevisani. Copyright Studio Trevisani; Copyright: Franco Angeli Editore, Milano. 

Il project management competitivo: dalla creatività all'azione

La perdita di competitività deriva molto spesso non dalla mancanza di idee, non dalla scarsa creatività, ma dalla incapacità di attuare il progetto, di definire "chi fa cosa, entro quando", "chi se ne occupa, chi è il responsabile".

Il problema della gestione del progetto (project management) è strettamente collegato 

  • alla gestione dei tempi (time management), 
  • alla direzione per obiettivi (management by objectives) e 
  • al controllo di gestione, per quanto riguarda l'analisi esatta dei costi di un progetto. 

Anzi, si può affermare con certezza che il project management rappresenta un punto di sintesi, una cartina di tornasole rispetto alla qualità manageriale dell'azienda. 

Non è infatti possibile attuare project management senza gestione per obiettivi. Ogni progetto, infatti, altro non è che una forma di strutturazione concreta di attività guidate da goals, gestita da un gruppo di lavoro. Progetti senza obiettivi chiari non possono creare competitività.

Il problema della creatività progettuale può essere affrontato con apposite tecniche di brainstorming, sessioni di creatività di gruppo che vanno alla ricerca di nuovi metodi, nuovi approcci e persino nuovi obiettivi da raggiungere (guidati da un macro-obiettivo aziendale e da una visione).

L'anello debole, in molte organizzazioni, è tuttavia il momento organizzativo, la gestione dei tempi e delle responsabilità, il controllo di quanto costi effettivamente svolgere un'attività e quanto sia conveniente. Il project management si prefigge di risolvere questo problema. Il PM richiede l'elencazione delle attività necessarie per conseguire l'obiettivo, la loro strutturazione in una scala cronologica o calendarizzazione, l'individuazione delle risorse necessarie (persone, finanze) e delle date di inizio e fine attività (e quindi della durata e scadenza dell'attività).

Il project management consente inoltre di fissare le relazioni tra le fasi (quali fasi sono necessarie e propedeutiche alle altre), lo stato di avanzamento dei lavori, e il carico di lavoro delle unità impegnate, imputare i costi fissi e variabili, gli orari lavorativi, i margini di flessibilità, e numerose altre funzioni di analisi, previsione e monitoraggio.

Le macro fasi del project management

IL metodo ALM distingue 5 macro fasi nel project management: (a) creazione preliminare della struttura del progetto, (b) coinvolgimento dei partecipanti e redazione definitiva del progetto, (c) gestione delle modifiche in itinere, (d) comunicazioni ai partecipanti, (e) verifiche di adempimento.

A. Creare una struttura di progetto

Fase di programmazione. Il compito della redazione di un progetto deve essere assegnato alla figura apicale, dirigenziale o ad un project manager appositamente formato. Questo punto richiede la formazione al project management in azienda, anche tramite software di supporto. Esistono infatti diversi applicativi in grado di facilitare il compito di redazione del piano, realizzarne il controllo e le comunicazioni ai partecipanti.
La redazione del piano preliminare assomiglia molto alla costruzione della bozza da parte dello stilista, o del pre-progetto dell'architetto. Essa quindi rappresenta un compito che richiede potere direzionale e grande visione d'insieme dell'azienda. Pertanto, le figure più adatte sono i ruoli apicali di settore (per progetti prevalentemente settoriali), la direzione generale o la direzione delle risorse umane per progetti ad alto livello di compenetrazione tra i settori aziendali.

B. Coinvolgere i partecipanti

Costruire il progetto assieme ai partecipanti è necessario per definire la fattibilità e praticabilità delle date di inizio e fine di ciascuna fase, e valutare l'impostazione corretta del piano. In caso di dispute sulla responsabilità, sarà compito della direzione (generale o delle risorse umane/organizzazione) prendere le decisioni finali. In questa fase si cerca comunque di costruire un progetto condiviso, realizzando una coprogettazione, anziché far piovere il progetto dall'alto.

Il coinvolgimento e la concertazione richiedono - in ogni caso - un punto di partenza, elementi concreti su cui discutere. Pertanto è bene arrivare a questa fase con una struttura di progetto almeno abbozzata. Il risultato finale deve essere una redazione definitiva della pianificazione (fasi, tempi, risorse, ecc.)

C. Gestire le modifiche in itinere

Gli eventi esterni rendono necessaria la continua rimodulazione del progetto. Inserire tempestivamente le modifiche in itinere permette di  valutare gli scostamenti tra previsioni e stato di avanzamento.
Le modifiche in itinere devono essere approvate dal project manager, colui che possiede la visione complessiva della situazione. Le modifiche sono tanto meno necessarie quanto più la pianificazione è stata realizzata con largo anticipo rispetto agli impegni dei partecipanti. 

Le modifiche non dovute a fattori di forza maggiore, ad esempio nuovi impegni assunti dai partecipanti dopo l'adesione al progetto, devono essere sottoposte alla valutazione della direzione. L'adesione al progetto infatti deve essere data con grande senso di responsabilità. Modificare una fase significa spesso far slittare gli impegni di tutti e richiede un estenuante lavoro di incastro successivo. Per questo, l'adesione deve essere svolta con un "patto di progetto", in cui il proponente comunichi l'inderogabilità degli impegni assunti.

Uno dei motivi per i quali diverse aziende e enti pubblici evitano la gestione per obiettivi e pongono resistenze al project management è proprio dato dalla consapevolezza che esso non consente di evitare responsabilità personali, non permette la fuga dalle scadenze e dal controllo del proprio operato. Questo atteggiamento demotivato rende assolutamente perdente qualsiasi organizzazione, pubblica o privata.

D. Comunicare le informazioni sul progetto

I partecipanti devono essere costantemente aggiornati rispetto alle loro responsabilità, date di intervento, compiti richiesti e loro modificazioni. Le informazioni possono essere scambiate sia tramite files condivisi di project management computerizzato in rete aziendale, che tramite riunioni organizzative. La gestione delle riunioni organizzative richiede tecnica, e la preparazione del moderatore sugli strumenti di meeting management (comunicazione organizzativa e di gruppo).

E. Verificare gli adempimenti

Le verifiche sono tanto meno necessarie quanto più profondo è stato il lavoro sulla costruzione della mission di ruolo e di area, e ancor meno necessarie se l'azienda ha saputo selezionare i propri collaboratori adeguatamente (motivazioni e competenze) e formarli.

Una fase di verifica periodica risulta comunque indispensabile per valutare lo stato d'avanzamento. I programmi computerizzati permettono inoltre di estrarre giorno dopo giorno la situazione di "chi sta realizzando cosa" e dello stato di avanzamento previsto in una specifica data, facilitando enormemente il controllo degli adempimenti. Il compito di verifica spetta al project manager per le fasi attuative, e alla direzione per l'andamento generale o gravi scostamenti o inadempimenti. 

Una proposta: il deadline manager

Perchè non prevedere che la funzione ispettiva sia realizzata da un apposito ruolo istituzionale, un deadline manager che risponde direttamente alla direzione, con il compito di assicurare il rispetto delle scadenze?

Fonte: Daniele Trevisani "Competitività Aziendale, Personale, Organizzativa: Strumenti di sviluppo e creazione del valore". Franco Angeli editore. © Copyright.

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