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Divisione per la competitività

Competitività Aziendale, Personale, Organizzativa: Strumenti di sviluppo e creazione del valore

Articolo tratto dal volume

"Competitività aziendale, personale, organizzativa: strumenti di sviluppo e creazione del valore". Autore Daniele Trevisani. Copyright Studio Trevisani; Copyright: Franco Angeli Editore, Milano. 

Una proposta: La divisione operativa per l'incremento della competitività

Per ottenere competitività, occorre che qualcuno se ne occupi e ne sia responsabile. La competitività non nasce dalla sola lettura di un libro, o da un'etichetta su una porta. Richiede azioni concrete. Per questo, è necessario attivare una divisione operativa per l'incremento della competitività.

Nelle grandi aziende, sarà composta da una o più unità specifiche, dotate di grande apertura alla ricerca sia tecnica che di servizio, organizzativa e strutturale. Una soluzione diversa, più adatta alle imprese di medie dimensioni, è data dalla istituzione di un gruppo di lavoro sulla competitività (GLC), nel quale confluiscano gli apicali dei diversi settori (produzione, amministrazione, commerciale, ecc..) Questi dovranno prima di tutto sottoporsi ad una buona dose formativa sui concetti della competitività, e quindi agire con pianificazioni Gantt concrete per progetti.

In realtà ancora più ridotte (singoli professionisti, agenzie e piccole imprese) è possibile attivare circoli di competitività tra colleghi illuminati, interessati a fornire e ricevere opinioni e pareri (networking competitivo). Un circolo di competitività è realizzato ad esempio tra i protagonisti del modello www.networkagency.net, in cui si attivano incontri periodici sul tema, sulla base di un ordine del giorno molto focalizzato.

Uno dei primi compiti della divisione strategica per la competitività è quello di ricercare la suddivisione delle aree aziendali in blocchi funzionali strategici (SBU - strategic business unit), ciascuno dei quali dotato di una propria mission, proprio staff e autonomia organizzativa. Questo rende le attività più controllabili e gli obiettivi più specifici. L'approccio divisionale di rilevazione delle SBU può essere adottato anche in piccole realtà quali studi professionali o imprese artigianali, consentendo di meglio focalizzare i diversi business e le diverse linee di prodotto/servizio.

Per ciascuna linea di servizio, la divisione realizzerà un processo di analisi sui 5 punti chiave della competitività: strategie di scenario e opportunità, missione e organizzazione interna orientata agli obiettivi, costruzione e revisione del mix di prodotto/servizio con attenzione al valore per il cliente, costruzione di linee di azione cliente (tattiche di acquisizione) e impostazione della comunicazione front-line.

Strumenti di supporto utilizzabili sono i DCE, le schede Gantt, le check-list, il benchmarking, la formazione aziendale. La divisione dovrà occuparsi della competitività fondamentale ad ampio raggio, agendo sia sui fattori organizzativi (risorse umane), economici (aumento dei ricavi e azione commerciale) gestionali (riduzione degli sprechi e inefficienza organizzative), produttivi (ricerca sulle tecnologie e qualità), e politici (networking istituzionale) impostando piani di lavoro pluriennali, ed agendo per priorità.

Fonte: Daniele Trevisani "Competitività Aziendale, Personale, Organizzativa: Strumenti di sviluppo e creazione del valore". Franco Angeli editore. © Copyright.

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