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Il Divario Fondamentale

 

1.6.                Il  “Divario Fondamentale”: la distanza tra bisogno percepito e bisogno reale di cambiamento; fare focusing per ridurre il gap di consapevolezza.

Per capire come e dove occorre crescere serve la possibilità di osservarsi per “come si è”. Ogni sistema (persona, team, azienda) vive un dilemma interiore: da un lato “abita” la propria realtà dall’interno, dall’altro lato avrebbe bisogno di osservarsi dall’esterno.

Non potendo essere in due posti contemporaneamente, non ha in nessun momento l’occasione di potersi scrutare con la stessa lucidità con cui un estraneo – distaccato - vede le cose.

Riflessioni operative:

·            considerare l’esistenza di un possibile divario – anche forte o drammatico - tra esigenze auto-percepite e esigenze reali;

·            ricorrere a visioni esterne o valutazioni esterne su cosa sia bene cambiare;

·            ottenere feedback dall’esterno per poterlo comparare con le proprie percezioni e valutazioni interne;

·            rimanere umili (evitare dell’altezzosità che impedisce di ricercare il miglioramento) in ogni stato o condizione di vita.

Nelle aziende la soluzione ai problemi di organizzazione ed efficienza è spesso  alla portata di mano, è sotto gli occhi di tutti, ma nessuno se ne accorge, poiché il problema stesso si nasconde nella quotidianità.

Un ladro in una via deserta è allo scoperto, ma in un mercato affollato si sottrae alla vista rapidamente. Un granello di sabbia su un tavolo pulito si può percepire, ma in una spiaggia si confonde. Lo stesso vale per i problemi aziendali e personali. Spesso in una famiglia basta uno sguardo alle conversazioni che avvengono a tavola per capire cosa non va, mentre i membri dall’interno si arroventano da anni in dilemmi interiori alla ricerca del “cosa succede” e “di chi è la colpa”.

Nelle aziende non nasce spontaneamente - una mattina - un fungo con su scritto “qui serve più leadership e meno lassismo”, oppure “qui manca la capacità di comunicare ai dipendenti”, o “dobbiamo dare più spazio alla meritocrazia”, ma bisogna scoprirlo osservando i micro-comportamenti quotidiani, le interazioni reali, una riunione o un colloquio informale, le voci di corridoio.

Collegare i sintomi alle cause è difficile, a volte impossibile. Numerosi meccanismi di difesa ci impediscono di vedere le cose come sono. È più facile dare la colpa al destino che riconoscere di avere assimilato dal padre o dalla madre un modo di essere improduttivo.

Una persona non scopre magicamente che sta perdendo tempo in una linea di pensiero improduttiva ma lo deve scoprire focalizzando i sintomi e risalendo alle possibili fonti. E probabilmente da solo non ce la farà.

Un atleta, o un manager, difficilmente riesce a sapere di sè cosa esattamente dovrebbe perfezionare e in quale direzione, e ancora meno cosa fare per crescere. Se costruisse un piano di allenamento con molta leggerezza o supponenza verrebbe da dubitare sulla qualità della sua analisi. Il percorso di crescita spesso si nasconde nei dettagli impercettibili.

Nella mia esperienza come coach di atleti di arti marziali, ho osservato come alcuni elementi particolari poco percepibili per l’atleta stesso - es. l’altezza delle braccia mentre è impegnato in una tecnica di calcio – potevano spiegare molti errori.

Il soggetto trascurava questo aspetto (perché occuparsi delle mani se sto colpendo con le gambe?) Il problema era tuttavia forte: le mani in posizione sbagliata creano un aumento del tempo necessario a ritrovare una guardia corretta, mentre assettandole bene si produceva un micro-risparmio di tempo in grado di fare la differenza. Solo un osservatore esterno poteva vedere questo dettaglio. Lo stesso vale per molti problemi connessi al cambiamento.

Ne troviamo esempi ogni giorno in azienda: il bisogno di rafforzare il marketing può essere solo un sintomo, che nasconde la presenza di un titolare invadente il quale pretende di fare da direttore marketing e commerciale. Poiché non ne ha le competenze - impedisce di fatto la crescita del reparto. Ogni tentativo di training in questa situazione può risultare improduttivo se le interferenze non cessano, ma scoprire questo “baco latente” è impresa non facile.

Il focusing – apprendere a focalizzare - è la strada da imboccare per smettere di vagare nel buio in tentativi disordinati.

Il focusing è un processo generale, la cui radice non è riconducibile ad un unico autore. Dobbiamo a Gendlin[1] la sua presenza e affermazione tra le scuole psicoterapeutiche contemporanee, ma francamente non possiamo dimenticare quanto i greci e i romani antichi abbiano insistito sulla necessità di focalizzare, ascoltare e ascoltarsi[2].

Fare focusing è necessario per ridurre il gap di autoconoscenza, e – se un focusing attuato dal singolo è utile – un focusing aiutato da un professionista o consulente è più utile ed efficace.

Riflessioni operative:

·            realizzare focusing (autoanalisi e analisi assistita) per far emergere aree di lavoro, lasciando fluire le proprie sensazioni in un ambiente psicologico non giudicante e di massima accoglienza, non valutativo;

·            raccogliere quanto emerge dal focusing per identificare possibili target di cambiamento.

Nel focusing auto-diretto, si corre il rischio di incontrare un forte gap di autoconoscenza: non conoscersi a sufficienza o illudersi di conoscersi.

È estremamente difficile riuscire ad auto-osservare lucidamente il proprio bisogno di cambiamento, passare dal livello di “sensazione” di un disagio o di una ambizione alla corretta localizzazione del dove, come, quando agire.

Il problema tocca anche l’azienda. A livello di autoanalisi troviamo un gap di consapevolezza anche per la Direzione Risorse Umane e per i leader di team, quando l’osservatore non coglie bene il quadro reale, e le “verità” si offuscano dietro a sintomi e sensazioni imprecise o falsi target.

Da questo derivano problemi a cascata, ad esempio

·         sbagliare il piano formativo di una persona o di una azienda;

·         usare una strategia formativa meravigliosa ma praticabile solo sulla carta;

·         progettare utilizzando assunti e presupposti sbagliati;

·         scollegarsi dalla realtà, sfuggire il “come sono le cose realmente”.

 

Riflessioni operative:

·            considerare che la propria conoscenza sullo stato di cose può non essere corretta, o può essere viziata da distorsioni e autoinganni;

·            ricercare punti di vista e confronto multipli.


 

[1] Gendlin, Eugene (2001). Focusing. Interrogare il corpo per cambiare la psiche. Roma, Astrolabio. Ed. originale: Focusing-Oriented Psychotherapy. A manual of the experiential method; E. Gendlin, (1996). The power of Focusing, Ann Weiser Cornell, (1996).

[2] Vedi ad esempio Plutarco, L’arte di ascoltare. Edizione Mondadori, 2004, Oscar classici greci e latini. Altra fonte: Plutarco, L'educazione, traduzione e note di Giuliano Pisani, Ed. Biblioteca dell'Immagine, Pordenone, 1994, pp. 161-187.

 

Dal volume di Trevisani, Daniele (2007). Regie di Cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo, e al coaching. FrancoAngeli, Milano. Diritti di riproduzione riservati. Sono possibili gli utilizzi per fini formativi, didattici e di ricerca; in ogni utilizzo o citazione è sempre obbligatoria la citazione dell’autore e della fonte. Altri materiali al sito www.studiotrevisani.it/hpm1

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