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Key Learning e Key Challenges

1.   Principi delle Regie di Cambiamento, dal focusing al ricentraggio delle energie mentali

 

1.1.                Il cambiamento come alchimia tra forze contrapposte: la lotta tra pulsioni di assimilazione, stabilità, rimozione

Il cambiamento positivo è il motore dell’evoluzione e riguarda ogni persona e ogni organizzazione. Il propulsore psicologico può essere un obiettivo da raggiungere, l’orgoglio, volontà, sogni e aspirazioni (motori psicologici positivi), o invece bisogno, sofferenza, necessità di rimuovere uno stato di disagio (motori psicologici negativi).

Chiunque desidera progredire deve mettere in conto un investimento concreto, fatto soprattutto di tempo ed energie mentali, e deve apprendere a ricentrarsi verso le priorità strategiche (azioni di ricentraggio).

Rimanere aperti a nuovi input riguarda indifferentemente la crescita personale, la crescita delle aziende e delle organizzazioni, il mondo del business o quello dello sport. Nelle arti marziali, un Maestro afferma che:

...il praticante deve cercare sempre lo sviluppo delle sue conoscenze e perfezionarle nel corso della sua evoluzione... deve vivere in una perpetua situazione di apprendistato durante la sua esistenza, perché le situazioni e i metodi evolvono costantemente[1].

Secondo questa visione, il cambiamento non è quindi un “atto finito” ma un “atteggiamento di fondo”, un “amore” verso un percorso fatto di ricerca, di curiosità per il nuovo, di attenzione al nuovo, che mette in atto un meccanismo evolutivo costante.

Siamo sempre in qualche forma di “apprendistato” e possiamo sempre imparare qualcosa di nuovo. Tuttavia, ogni mutamento - volontario o subìto - richiede impegno e presenta un costo (tempo, energie, impegno), e molti non desiderano pagarlo o lo posticipano sino all’ultimo. Le conseguenze in questi casi non tardano ad arrivare.

I “mostri” contro cui lottare sono tanti. Tra questi la regressione verso l’abitudine, un meccanismo involontario che porta le persone a “rintanarsi” e rinchiudersi in riti quotidiani – a volte dannosi. Il “drago” prende anche sembianze di “politico”, attua meccanismi volontari quali il boicottaggio attivo del cambiamento (cercare di bloccare il processo e gli input esterni) e frenare l’evoluzione di un sistema, per puro interesse personale.

Abbiamo ancora le resistenze ideologiche, valoriali, o i blocchi che chiunque mette in atto quando sente che altri cercano di attuare un ingresso nel proprio territorio psicologico. Abbiamo ancora il problema delle energie per cambiare, la cui mancanza può frenare anche le migliori intenzioni. Abbiamo ancora il problema della competenza o incompetenze del consulente o formatore chiamato ad aiutare il processo evolutivo.

Gli ostacoli possono essere tanti. Questa è solo una breve e incompleta rassegna delle sfide che ci attendono.

Nonostante le avversità che incontriamo, l’evoluzione è e rimane un fattore di sopravvivenza. In un certo senso siamo tutti “forzati del cambiamento”, costretti dall’ambiente a non fermarci, ad adattarci, a mutare, poiché il territorio fisico e sociale attorno a noi, e quello psicologico dentro di noi, cambia, è in costante evoluzione. Il movimento del terreno sul quale una persona poggia permette solo due cose: cadere, o trovare nuovi assetti e nuovi equilibri.

Noi ci rivolgiamo a quelli che vogliono farsi trovare pronti nelle sfide, ricercano il grounding (radicamento, sentirsi fisicamente e psicologicamente ancorati) e allo stesso tempo possiedono spirito di ricerca e si sentono diretti verso un fronte positivo, un orizzonte, e amano lottare per questo.

Il “metodo registico” intende offrire strumenti e concetti utili a chi si occupa di cambiamento positivo e “formazione” nel suo senso più vasto, ma anche di evoluzione assertiva (guidata da principi), trasformazioni del modo di essere, di sistemi di apprendimento e di sviluppo organizzativo, e ancora di potenziale individuale, human potential e human performance, crescita e maturazione individuale o delle imprese.

I tre soggetti-tipo cui si indirizza il metodo sono (1) chi desidera praticare un proprio processo di evoluzione con maggiore consapevolezza dei meccanismi che lo governano; (2) i clienti e ruoli istituzionali strategici coinvolti in progetti  sul cambiamento assertivo (dirigenti, leader e manager); (3) i professionisti esterni (consulenti organizzativi, formatori, coach, allenatori e direttori di team, aziendali e sportivi) chiamati a supportare e produrre evoluzione e performance, ad avviare relazioni di aiuto per “cambiare le cose” e “far crescere” (una persona, una squadra, un sistema).

Ognuna di queste persone deve essere aiutata ad acquisire nuove competenze chiave (key-learning) per far fronte a nuove sfide prioritarie (key-challenges). Cambiare e formarsi serve anche per poter affrontare le sfide.

La realtà ci presenta (nei casi migliori) organizzazioni e persone già pronte ad un cambiamento, anche forte. Ci offre anche organizzazioni e persone restie, o persino contrarie, e che tuttavia hanno bisogno di variare il proprio assetto perché non più adeguato. Nell’uno e nell’altro caso, dobbiamo capire come poter procedere, quale strategia adottare, e come muoverci per essere efficaci.

Nei box “cosa fare” – esposti durante il testo – evidenziamo alcuni suggerimenti operativi su vari temi che riguardano il facilitare il cambiamento, connessi agli argomenti trattati. Vediamo quindi il box seguente:

 

Riflessioni operative:

 

·            analizzare se e quanto un soggetto (persona o sistema) possa permettersi di non cambiare, alla luce delle sfide ambientali e sociali che lo attendono, o sia invece nella necessità di dover migliorare o progredire;

·            inquadrare i key-learning (apprendimenti chiave) in risposta alle key-challeges (sfide prioritarie) che attendono la persona (o sistema organizzativo);

·            valutare quanto il soggetto (persona o sistema) sia intenzionato ad impegnarsi in un percorso di cambiamento;

·            capire quali sono i blocchi verso il cambiamento;

·            creare un clima positivo verso il percorso di cambiamento, legato ai benefits che il percorso può produrre.

Può esistere quindi un metodo per determinare crescita in modo assertivo, mirato e finalizzato ad obiettivi strategici? Nel passaggio successivo esamineremo una ipotesi: la visione del “principio metabolico”.

• Evoluzione assertiva e EBO • Key Learning e Key Challenges • Le tre zone del cambiamento • Convergenza sulla sfida • Ricentraggio e verità • Segnali deboli e "respiro" • Ricentrarsi sugli obiettivi • Retargeting Mentale • Principio metabolico e plasticità • Immagine e distorsioni percettive • Incongruenze e dissonanze • Il Divario Fondamentale • hpm1/6_livelli.pdf • hpm1/Agenti_di_cambiamento.pdf • hpm1/Introduzione_Roberto_Grandi.pdf • hpm1/Altra_Formazione_Armando_marchi.pdf • hpm1/Cambiamento_in_profondita.pdf • hpm1/Differenziare_corsi_percorsi.pdf • hpm1/Fasi_problem_solving.pdf • hpm1/Flusso-registico.pdf • hpm1/Focusing_in_profondita.pdf • hpm1/Memetica.pdf • hpm1/Pieno_vuoto.pdf • hpm1/Problem_solving.pdf • hpm1/Riconoscere_falsi_equilibri.pdf • hpm1/Sintomi_e_percezione.pdf • hpm1/Strategia-militare-impresa-EBO.pdf •


 

[1] Cohen, Alain (2007). Principi I.D.S. Krav Maga. In Budo International, 1/2007.

Dal volume di Trevisani, Daniele (2007). Regie di Cambiamento. Approcci integrati alle risorse umane, allo sviluppo personale e organizzativo, e al coaching. FrancoAngeli, Milano. Diritti di riproduzione riservati. Sono possibili gli utilizzi per fini formativi, didattici e di ricerca; in ogni utilizzo o citazione è sempre obbligatoria la citazione dell’autore e della fonte. Altri materiali al sito www.studiotrevisani.it/hpm1

 


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